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  연봉제 도입 목적  
  연봉제 설계는 기본 방향 설정, 구체 시스템 설계, 수정 및 보완의 3단계로 나누어 진행한다 기본 방향 설정시에는 내부 자료 분석, 인터뷰, 설문 조사, 직무 조사 등을 통해 사업/조직 특성, 제반 인사 제도의 현황/문제점을 파악하고 연봉제 설계의 기본 방향을 도출한다. 기본 방향에는 인재상, 인사 철학 및 제도 운영 원칙, 직급 체계 기준, 적용 대상 설정 등이 포함된다. 

-인재상 도출 및 현 인사 제도의 문제점 파악

연봉제 설계의 첫 단계는 앞에서 언급한 대로 구성원을 대상으로 한 인터뷰 혹은 설문 조사, 조직의 전략 방향 등을 종합 검토하여 해당 조직이 추구하는 바람직한 인재상을 도출해야 한다. 그래야 인사 철학이나 원칙, 구체 인사 시스템의 방향성을 잡을 수 있기 때문이다. 어떤 기업의 경우에는 조직내 구성원 인터뷰를 통해 크게 자기 영역에서 조직 발전을 주도하는 Value creator(성과 측면), 담당 분야 최고의 Expert(능력 측면), 고객을 위한 Service provider(태도 측면)라는 인재상을 도출하였다. 그러나 실제 인사 제도 및 운영 모습은 인재상의 구현을 지원하기에는 매우 동떨어져 있었다. 예를 들면 직급 체계가 명확한 기준 없이 매우 복잡하고 다단계였으며, 급여 체계는 연공 우선의 직급별 호봉제 실시로 승진 이외에 능력, 성과에 따른 보상 부재로 구성원 동기부여가 곤란하고,  승진 제도도 공통 승진 기준 적용으로 업무 특성을 고려하지 않은 획일적인 승진 기준으로 공정성, 객관성에 대한 구성원들의 문제 제기가 많았다. 이처럼, 조직내 구성원들이 지향해야 할 인재상과 현 인사 제도의 실태를 정확히 파악하는 것이 성공적인 연봉제 설계의 출발점인 것이다.

-인사 철학 및 원칙의 재정립

연봉제를 설계한다고 해서 보상 시스템의 개선에만 포커스를 맞추어서는 안된다. 연봉제 설계시에는 전체 조직 전략, 인사 철학, 인사 제도와의 정합성 속에서 급여 체계가 개선될 수 있도록 노력해야 한다. 예를 들어 조직내 구성원들이 지향하는 인재상이 명확히 설정되었다면 이의 실현을 지원할 수 있도록 조직의 인사 철학 및 운영 원칙, 하부 시스템(급여/평가 제도 등)이 정합성있게 구축되어야 한다. 어떤 기업의 경우에는 인재상 실현을 위해 인사 철학 및 제도 운영 원칙이 존재하지 않았다. 상황에 따라, 인사 담당자가 누구냐에 따라 자의적으로 적용되었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 구성원과의 인터뷰 및 문헌 조사를 통해 인사 철학은 능력/성과주의로 설정하였다. 여기서 능력/성과주의의 의미는 가시적인 성과뿐만 아니라 성과를 내는 근원적인 힘인 구성원의 능력 개발에도 동일한 중요성을 두어 성과와 성과 창출의 동인인 능력 개발의 균형을 유지하겠다는 의미이다. 이에 따라 인사 제도 운영 원칙은 장기적 관점 및 공평한 기회 부여, 능력 중심 및 성과에 따른 보상으로 설정하고 인사 철학을 보다 구체화하여 인사 제도 설계 및 운영의 가이드라인으로 삼았다. 

-직급 체계의 정비 필요

인사 철학 및 제도 운영 원칙이 정립한 후에는 인사 제도의 근간이 되는 직급 체계의 설정 기준을 명확히 해야 한다. 직급 체계 설정 기준은 크게 연공 중심형, 능력 중심형, 역할 중심형, 직무 가치 중심형 등 4가지로 나눌 수 있다. 여기서 연공 중심형 및 능력 중심형은 사람 중심의 접근 방법이고 역할 중심형 및 직무 가치 중심형은 일 중심의 접근 방법이다. 각각의 설정 기준은 나름대로 장단점이 있기 때문에 이에 대한 충분한 검토를 통해 조직에 가장 부합하는 직급 체계를 설정해야 한다. 연공 중심형은 호봉표를 두고 근속 연수에 기초하여 직급을 결정하는 것으로서 안정적인 인력 운영이 가능하고 구성원에게 안정감을 부여하는 것이 장점이다. 그러나 능력있는 자에 대한 적절한 보상 곤란, 능력 및 성과 미흡자를 조직이 포용해야 함으로, 조직 운영의 효율성 저하 가능성이 높다는 것이 단점이다. 직능 중심형은 담당 업무와 관계 없이 개인별 직무 수행 능력 수준에 따라 직급을 결정하는 것으로 탄력적인 인력 운영이 가능한 것이 장점이지만 일의 가치와 무관한 진급이 이루어져 고직급 인력을 양산할 우려가 있으며 명확한 능력 단계 기준 설정 및 평가가 어려워 현실적으로 과거 연공 서열의 틀과 유사한 형태를 유지할 가능성이 높다.역할 중심형은 조직내에서 개인이 실제 수행하는 역할에 따라 직급을 결정하는 것으로 일 중심으로 사고 전환이 가능하며 효율적인 조직 운영이 가능하다. 그러나 운영시 역할 기준에 대한 다소의 혼선 발생 가능성이 있는 것이 단점이다. 직무 가치 중심형은 담당 직무의 상대적 가치에 따라 직급을 결정하여 동일 직무 수행자에게는 동일 급여를 지급하는 직급 체계로 직무의 가치와 보상이 일치하며 직급 구분 기준이 명확하다는 것이 장점이다. 그러나 탄력적인 인력 운영이 곤란하며 직무 중심의 노동 시장 미형성시 운영이 곤란하다는 단점이 있다. 

현재 우리 나라 조직의 직급 체계는 주로 사람 중심으로 구성되어 있어 담당하는 일의 변화 없이도 승진이 이루어져 고직급 인력이 양산되고 이는 연공 중심의 급여 체계와 맞물려 고정 인건비 증가 부담을 가져 왔다. 1990년대 이후 일부 기업의 경우 직능자격제(직능 중심형 직급 체계) 도입을 통해 능력 중심의 인사를 실현하려 했지만 직능 단계의 명확한 기준 구분 및 평가가 어려워 실제로 연공 중심으로 운영되는 경우가 많았다.이러한 문제점을 해결하기 위해 나타난 것이 역할 중심형(Broadbanding)이다. 이는 직능 중심형에서 직무 가치 중심형으로 가는 중간의 과도기적 형태로 구성원들에게 일 중심의 사고를 함양시켜 조직내의 기여도에 따라 직급 체계를 재설계하는 것이다. 이는 최근 미국 기업 및 국내 기업들 가운데 확산되어 가고 있는 추세이다. 

또한 조직에 따라서는 하나의 직급 체계로 설정하지 않고 직군별 특성을 반영하여 직군별 차별적인 직급 체계의 설정을 검토할 수도 있다. 예를 들어 영업직, 연구직, 전문직의 경우에는 직능 중심형의 직급 체계를, 기능직의 경우에는 연공 중심의 직급 체계를, 일반직의 경우에는 역할 중심의 직급 체계를 설정할 수도 있다.이와 더불어 연봉제를 전 구성원을 대상으로 실시할 것인가, 아니면 관리자급이나 특정 부문에 단계별로 실시할 것인가를 검토할 수 있다. 이를 위해서는 개선 효과, 급여 관리의 효율성, 구성원의 수용 가능성 등을 종합 평가하여 적용 대상을 선정하는 것이 타당하다.일반적으로 전 구성원을 대상으로 실시하면 개선 효과나 급여 관리의 효율성은 매우 높아지나 구성원의 수용성은 떨어지고, 특정 계층이나 부문에 단계별 실시하는 것은 반대의 효과를 가져오는 것이 전반적인 추세이다.
 
   
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